【專題文章】專案管理整合系統思維與策略行動
洪 世 澤 EMBA,PMP
(2008.12刊載於 中華民國正字標記協會 會訊 119 期 P90~95)
一、前言
企業經營旨在創造價值，以維繫企業永續生存發展、滿足利害關係人特定需求及善盡回饋社會責任。專案管理知識體系提供企業達成經營目標所需完整構思藍圖，
協助企業組織有效導入專案管理最佳實務，精進改善營運效益，是專案管理實踐者必備之重要參考典籍，更是企業貫徹實現總體策略目標之關鍵成功因素。
本文試圖探討專案管理實務中常犯之錯誤觀念與行動缺失，彙整專案管理知識體系之全方位整合系統思維與策略行動方案，提供實業界人士參閱指教，盼有助於企業推動專案管理實務之經驗學習與精進臻於完善，以創造更卓越輝煌之經營成果。
二、專案管理實務中常犯之錯誤與缺失
茲探討一般專案管理者常犯之錯誤觀念與行動缺失，摘列如下：
1. 專案管理者未獲充分授權與贊助：
(1) 未取得專案核准證簽署與正式授權。
(2) 未取得專案發起人或贊助者\實際資源承諾。
(3) 未取得專案利害關係人最終需求確認。
2. 專案管理者未重視組織流程資產：
(1) 未妥善應用先前專案歷史資訊。
(2) 未完整建立經驗學習紀錄檔案。
3. 專案管理者未妥善完成專案規劃：
(1) 未協同專案成員一起討論擬訂專案管理計劃書，僅由專案經理單獨
規劃。
(2) 未具體提出參數憑據或事實佐證，而主觀臆測增減專案估計值之
百分比。
(3) 未規劃專案風險管理流程與設置應變準備金，單靠風險檢核表。
(4) 未確實擬妥專案管理計劃書或未獲得正式簽認核准。
(5) 未遵照專案管理計劃書衡量績效，甚至未具體建立衡量尺度。
(6) 未再評估專案管理計劃書之時效性並正式提出修正。
(7) 未認知時程安排不切實際是專案經理之過失，而推諉責任於他人。
4. 專案管理者未嚴密監控專案發展：
(1) 未建立整合控制系統，以致範疇、時程與成本變更過多，失去掌握。
(2) 未早期發掘問題、尋求改變或預防問題發生，而窮於應付待解決問題。
(3) 未針對問題或偏差花費時間尋找與消除根本原因。
(4) 未適當應用其他較精實專案進度分析與衡量，偏重追蹤完工百分比。
(5) 未慎重評估時程壓縮之負面衝擊，大幅提高專案成本與風險。
(6) 未再評估範疇、時程與成本準確性與完成度。
(7) 未實施改正行動以確保專案發展與專案管理計劃書一致。
5. 專案管理者未注重專案品質要求：
(1) 未注重品質，以致停工、重工、報廢、客戶抱怨、退貨等品質失敗成本
增加。
(2) 提供客戶超高等級或額外附加功能之專案交付標的。
6. 專案管理者未適當應用專案人力：
(1) 未明確指派團隊成員角色與責任，以致人員不知所從、士氣低落、常有
抱怨。
(2) 未激勵團隊成員自主管理，花費大部分時間看管與確認團隊成員工作。
(3) 未妥善應用人力資源行事曆，而忽略團隊成員被安排兼任其他專案之
需要。
(4) 未認知專案經理對專案團隊成員擁有某種人力資源責任。(如填載專案
職務說明或推薦函等 )。
(5) 未設置獎酬系統以適當獎賞專案有功人員。
7. 專案管理者未注重專案溝通技巧：
(1) 專案溝通方式不適當或回饋反應不良，以致衝突事件層出不窮。
(2) 專案會議未明確規劃議程，未專注掌握議題重點，未控制會議次數與
時間、未敦促會議紀律與效率。
三、專案管理之整合系統思維
專案管理知識體系原已充分具備嚴密周詳之整合系統架構，茲探討其專案管理流程與知識領域中所蘊含之整合系統思維，摘述如下：
1. 專案管理流程之連結互動。
(1) 在整個專案生命週期中，各專案管理流程群組呈現相互重疊，專案管理
流程群組及其專案管理流程彼此間適當連結，其互動程度隨時期不同而
各有消長。
(2) 多階段專案之專案流程群組可能在各專案階段中連結與互動，亦可能在
跨越各專案管理階段間連結與互動
(3) 專案監視及控制流程群組針對專案計劃執行狀況實施衡量與檢驗，一旦
發現偏差或變異即正式採取改正行動，使專案回到正軌，受影響之專案
規劃流程按偏差或變異結果重覆調整其計劃。
(4) 執行流程群組與監視及控流程群組互為輸入關係，兩者皆是重複性流程
群組。
例如:「工作績效資訊」是指導與管理專案執行流程之輸出，而為監視及
控制工作、整合變更控制、範疇控制、成本控制、執行品質保證、執行
品質控制、管理專案團隊、績效報告、風險監控，履約管理等流程之
輸入。獲准之變更」是管理利害關係人之輸出，而為指導與管理專案
執行之輸入。「品質管制衡量」為執行品質控制流程之輸出，而為
執行品質保證之輸入。
(5) 各專案知識領域內之專案流程彼此間適當連結互動，而其輸入與輸出
分別與該知識領域外其它相關流程適當連結互動。
(6) 發展專案團隊、風險識別、風險回應規劃及整合變更控制等流程各以其
所在流程群組為重點，在實務上宜跨專案起始至結束之所有流程群組
進行活動。
(7)「建立工作分解結構」流程分別連結至活動定義、活動資源估計、成本估計、成本預算編列、品質規劃、人力資源規劃、溝通規劃、風險管理規劃及採購與獲得規劃等流程，成為這些專案規劃流程之前置作業，居於核心流程地位。
(8) 「建議改正行動」與「申請變更」是監視及控制工作、範疇控制、時程控制、成本控制、執行品質保證、執行品質控制、管理專案團隊、資訊發佈、績效報告、風險監控、選商作業、履約管理等流程之
輸出。而為「整合變更控制」流程之輸入，經過評估後以「獲准
變更」或「駁回變更」輸出。
(9) 專案管理流程群組整合互動之基本概念與「計劃—執行—檢查—行動
循環」(PDCA, Plan-Do-Check-Action Cycle)相互對應，計劃流程群組對應
於「計劃」、執行流程群組對應於「執行」、監視及控流程群組對應於
「檢查及行動」。由起始流程群組開始此循環，而以結束流程群組終止此
循環。
2. 專案績效基準之明確建立：
分別針對專案範疇、時程、成本與品質等專案管理知識領域建立明確績效
基準，摘述如下：
(1) 範疇基準：於建立工作分解結構流程產生，內容含專案範疇說明、工作分解
結構、工作分解結構說明。(另有「技術基準」含技術參數、產品
需要..等，可歸納為範疇基準一部分)
(2) 時程基準：於時程發展流程建立，由時程模式之時程網圖分析所發展出來。
內容含專案時程、專案里程碑、活動開始與結束日期…等。
(3) 成本基準：於成本預算編列流程建立，以時間為階段之預算，將所估計成本
按期間加總而發展出來。含專案預算、活動成本、應變準備金等。
(4) 品質基準：於品質規劃流程建立，記載專案品質目標、品質衡量指標、品質核對表…等，作為品質績效報告之基礎。
3. 專案書面化程序之嚴密控管：
專案管理資訊系統、構型管理系統與變更控制系統三者形成專案正式面化
程序之嚴密控管機制，其層次關係如圖5所示:
(1) 專案管理資訊系統：由工具與技術構成之資訊系統，用於蒐集、整合與
傳送專案管理流程之輸出，支援專案由起始至結束之全面性活動事項。
(2) 構型管理系統：辨識與記載產品、服務、結果或零組件之功能與物理
特性，控制、紀錄、報告與稽核變更及其實施狀態。含書面文件、追蹤
系統、授權與控制變更所需之核准層級。
(3) 變更控制系統：定義專案交付標的及專案文件如何控管、變更與核准之正式書面化程序收集。
四、專案管理之整合策略行動
專案管理實務包羅多元而富於變動，專案團隊必須敏捷肆應多方面嚴酷挑戰，以確保專案總體發展成功。茲彙整若干專案管理整合策略行動方案如下：
1. 確實獲得上級承諾支持：
高階主管應確定專案目標與整體企業策略一致，考量專案對市場、
組織、客戶、技術、法律、社會等層面影響，慎重選擇專案，核定專案
許可證，並承諾提供資金、人力、物力.等資源需求，重視與關心專案
發展，協助解決與其他部門介面相關及資源分配等問題。
2. 密切配合企業環境因素：
專案經理必需順應現況企業環境因素，協調專案團隊成員密切配合企業
文化與組織系統，包括產業標準、市場條件、公司既有設施與資本設備
、人力資源、工作授權系統、專案管理資訊系統等，以作最適當之工作
任務安排。
3. 妥善運用組織流程資產：
組織既有管理標準、政策、程序、指導綱要、工作說明、績效準則及先前
專案之歷史性記錄等組織流程資產，對專案經理、團隊成員、甚至顧客
可能有高度參考價值，宜妥善參閱應用。現有專案之經驗學習檔案，可能
提供未來專案之重要參考，應予以完整建立。
4. 周詳訂定專案管理計劃：
專案經理應與專案團隊成員一起研討專案需求、限制與假設，擬訂切實可行之專案管理計劃與績效衡量基準。並共同檢討建立完整工作分解結構，作為所有專案規劃應用之基礎。另應審慎確認風險及規劃風險回應策略，納入成本與進度規劃中。專案管理計劃應取得相關單位認可，再依據專案管理計劃內容落實管理專案。
5. 有效指導專案工作執行：
確保專案如期、如質、如預算完成，並符合專案目標是專案經理之
職責。依照專案管理計劃，逐步完成各階段時程活動與任務目標。
應注重預防潛在問題發生，避免疲於對策解決問題。進度落後之專案
需設法調整後續工作，加緊追補完成。
6. 嚴密監控專案發展狀況：
透過計劃評核術、要徑法、實獲值等分析，對照績效衡量基準，確實
瞭解與控制專案發展狀況。另慎重策劃召開專案會議，明確掌握專案
相關活動發展、重大問題與風險狀況等資訊。一旦進行變更，難免發生
不利衝擊而付出代價，變更前需充分根據專案資料，徹底分析評估確認
範疇、時間、成本、風險、品質、客戶滿意等得失利弊，做最適當控管
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