世典創新經營團

 

【專題文章】品質管理系統化應用探析

2013.9全文刊載於中華民國正字標記協會

正品雜誌第10期(P35~40)。

 

作者:洪世澤(PMP®專案管理專業講師)

本文已獲國際專案管理學會(PMI)核定PMP®專業發展學分(PDU)

     An Exploration on Systematic Application of Quality Management,CNS Certification Mark Association , R.O.C, Journal of Quality Product.10th, (2013.9), 35-40.

shihtse.hung@msa.hinet.net

    摘要:

    一、前言

     產品、系統與服務無論其形態式樣多變化；等級高低有區分，

其所呈現之本質特性能滿足需求的程度即是廣義的品質含意。歷來

有關品質重要性之論述及品質管理工具與技法的實務應用諸如檢驗、

統計抽樣、品質稽核、流程分析、因果圖、管制/趨勢圖、流程圖、

直方圖、柏拉圖、散佈圖、實驗設計、失效模式效應分析等招式繁多,

不勝枚舉，然而，因為品質改善對策失效、品質失誤、品質失敗導致

品質成本偏高、客戶抱怨與申訴頻繁、企業組織與個人信譽受到嚴重

損害後果的事例卻層出不窮、屢見不鮮，其原因究竟何在？某些個人

堅持主觀自我、片面狹隘、短視近利偏頗思考與行為方式，加上某些

企業組織缺乏穩健的品質管理系統，未落實品質規劃與設計內建有效

運作機制；試圖靠人力或機器設備「加嚴檢查」去剔除品質缺失，

不免有疏漏之虞，使品質保證徒託空言。

 

   本文透過系統思考整體性、結構性、動態性與綜合性觀點思索、

詮釋與瞭解品質管理相關事物間因果互動影響，運用系統基模因果

回饋關係加強邏輯推理、辨識與探析品質問題真正原因。針對幾項

典型的品質管理最佳實務準則、標準作業程序與方法，並活用系統

思考深、廣、動、環的基本概念加以整合，繪製其系統化應用圖例，

提供產學界人士參考，當其面對動態複雜而多變的品質問題之際，

能夠理性客觀、全面關照，審慎提出精實有效改善對策，為維護顧客

權益與確保企業組織品質信譽善盡心力。

 

    二、 應用系統思考法則探討品質管理缺失

        一般人面對品質問題時，習慣倚靠過去經驗，堅持用自己最熟悉 

    的解決方式處理不同問題，憑主觀直覺判斷就輕舉妄動、遽然第下定

    對策，但過去經驗與現實情境未必相容，從經驗學習有其時空限制，

    經驗直覺常失靈而導致「欲速則不達」的後果，反而耽誤對策時效。

    某些人則輕忽問題複雜度而便宜行事…前述這些捨本逐末，採用

   「非系統思考」所發生的負面品質管理缺失，才是造成品質問題層出

    不窮，總有揮之不去感覺的根源，人們應當自我反思，引以為鑑。

 

    三、  全面品質管理最佳實務運作體系(圖1)

    (一)人員

    (二)顧客

    (三)流程

    (四)持續改善

 

    四、  產品與服務品質構面系統化應用(圖2)

    (一)產品品質構面

    (二)服務品質構面

 

    五、  品質持續改善系統化應用(圖3)

        (一)     品質改善循環(計劃-執行-考核-行動,PDCA)

        (二)     研發創新改善循環(標準化-衡量-控制-持續改善,SMCI)

        (三)     設計六標準差改善循環(定義-衡量-分析-設計-驗證,DMADV)

        (四)     製程六標準差改善循環(定義-衡量-分析-改善-控制,DMAIC)

 

    六、  品質機能展開系統化應用(圖4)

      「品質機能展開」(Quality Function Deployment)將顧客需求轉化

為技術需求與設計參數，是品質規劃與品質設計的最精實技法。其實施

步驟如下:

    (一)  規化產品(顧客需求→技術需求)

    (二)  規劃組件(技術需求→組件需求)

    (三)  規劃流程(組件需求→流程需求)

    (四)  規劃生產(流程需求→生產需求)

 

    七、  品質改善與問題解決系統化應用(圖5)

    品質改善與問題解決八項準則探析.

 

    八、品質管理因果回饋關係(圖6)

      以專案品質管理為例，探析目標趨近系統基模因果回饋關係。

 

    九、結論

          

           展現產品與服務優越品質是發揮企業核心能力的關鍵指標，問題

       解決有步驟，品質改善靠技法，透過穩健的品質規劃與品質機能佈署

       設計，建置品質管理系統化應用最佳實務準則、步驟與方法，以協助

       企業員工當面對品質管理相關事物及探查解決品質問題之際，跳脫既

       有習慣框架，摒棄主觀、片面、狹隘的非理性認知與行為，認清事實

       真相及其因果關係，強化邏輯推理分析與問題解決能力，以提出精實

       有效的改善對策。

 

    積極推動全面品質管理最佳實務，堅持全員參與、顧客至上、 

流程控管與持續改善乃是確保產品與服務品質優勢的原動力。應用最

嚴謹的品質管理系統化機制，全方位落實符合品質的各項措施，有效

做好品質監控、預防與鑑定工作，徹底杜絕品質失敗，維護顧客權益

與企業優良品質信譽是全體員工無可旁貸的職責。

   

  ◎參考資料:

        1.  楊朝仲、文柏、洪世澤、陳國彰合著，《反直覺才會贏-你從沒看過的

      系統思考、專案管理與孫子兵法》，商訊文化，2011.9 。

        2.  洪世澤，運用系統化思考探查當前企業經營得失，中華民國正字標記

      協會正品雜誌第9期，2013,4。

    3.  PMI, PMBOK Guide 5^th, 2012.   

        4.  Peter M. Senge, The Fifth Discipline-

            The Art & Practice of The Learning Organization.

 

 

 

 

 

 

 

             

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 【學術論文】運用專案管理實現價值創新

                 ~風雲再起 ! 價值創新方略引領事業重返榮耀!~

全文刊載於2012現代管理與創新學術研討會論文集(共10頁).作者:洪世澤(PMP®專業講師) shihtse.hung@msa.hinet.net

登錄:ISBN 978-986-85790-X-Y.

 Utilize Project Management Methodologies to Fulfill Value Innovation,

The Conference on Contemporary Management and Innovation -5th(2012)

本文獲國際專案管理學會(PMI)核定PMP®專業發展學分(PDU)

內容目錄:

1. 專案管理系統化實務概述 1.1 專案管理的應用發展趨勢 1.2 專案管理系統化實務技法

2. 價值創新發展方略

2.1 系統化創新重要性

2.2價值創新發展趨勢 2.3 競爭優勢與價值創新策略差異 2.4 專案管理與營運管理互動關係

3. 專案管理技法對價值創新之影響 3.1 專案管理因應價值創新發展措施 3.2 價值創新專案發展程序 3.3 價值創新成功案例 (IBM,85^oC...)

4. 結論與建議

 

參考文獻

1.洪世澤(民96)。整合產品開發實務對競爭優勢之影響。

  EMBA碩士論文，未出版， 台北市。

2.洪世澤(民99/7)。專案管理系統化思考與應用。 

 中華民國正字標記協會正品雜誌，1，48-51。

3.洪世澤(民100/8)。運用專案管理技法促進創新創業。

 中華民國正字標記協會正品雜誌，4，35-39。

4.洪世澤(民100/12)。專案管理之反直覺致勝方略。

 中華民國正字 標記協會正品雜誌，5，45-50。

5.楊朝仲、文柏、洪世澤、陳國彰(民100/9)。反直覺才會贏-你從沒看過的系統思考、專案管理與孫子兵法。臺北市：商訊文化。

6. 洪世澤、楊朝仲(民100/12)。運用專案管理使命必達。

  經濟部中小企業處創業創新育成雙月刊， 58th，16-19。

7.經濟部中小企業處(民99)。企業策略管理(含專案管理)。 

  99年度育成專業人才培育計畫參考用書。

8.陳秋霖(2007)。以研發創新管理再創台灣產業競爭優勢。

   IBM Business Consulting Services。

9. Besanko D., D. Dranove, M. Shanley, and S. Schanefer, (2004).

Economics of Strategy, 3^rded., John Wiley & Sons, Inc., USA.

10. Computing Technology Industry Association (2007),Project Management Survey(PMS), Top Nine Causes for Project Failure, Oakbrook Terrace, Illinois,USA.

11. Gerstner, Lou.(2002) Who Says Elephants Can't Dance ? Baker& Taylor Books, USA

12. Kim W. Chan& Renee Mauborgne. (2005). Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School .USA

13. Porter Michael E. (1985)Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, USA

14. Project Management Institute (PMI) (2008),A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4th Edition, USA.

 

 

 

 【世典文獻】世典創新經營研究論文專輯

 

 

 

http://www.104learn.com.tw/cfdocs/edu/104coach/speaker.cfm?no=2087

 【專題文章】運用專案管理 使命必達

 

【專題文章】運用專案管理 使命必達

敬請 參閱賜教!(P16~P19)

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2011/12/14~ N>723

http://hyweb.moeasmea.gov.tw/moeasmea/wSite/ct?xItem=7931&ctNode=948&mp=00504
http://incunews.moeasmea.gov.tw/moeasmea/wSite/ct?xItem=7931&ctNode=948&mp=00504

 

 【專題文章】專案利害關係者管理策略系統化運用

2012.10全文刊載於中華民國正字標記協會正品雜誌第8期(P29~33).

作者:洪世澤(PMP®專案管理專業講師)

本文已獲國際專案管理學會(PMI)核定 PMP®專業發展學分(PDU)

Systematic Application of Project Stakeholder Management Strategy

CNS Certification Mark Association , R.O.C,

Journal of Quality Product. 8th, (2012.10) , 29-33.

shihtse.hung@msa.hinet.net 

 

專案利害關係者管理策略系統化運用 (摘要)

 

一、 前言

專案利害關係者是直接或間接參與專案相關事項而影響專案目標與結果之某些個人或組織，或其利益受到專案影響者，包括內部與外部利害關係者，顯現於專案活動中與隱伏於專案周遭，對於專案各有其不同需求與期望，可能對專案產生正面或負面影響者。如何平衡關照整體專案利害關係者權益及妥適處理其間利益衝突以確保專案成功是專案主管無可旁貸職責。本文探討專案利害關係者管理最佳實務及其因果回饋關係，以「新產品開發專案」實務為例概述其應用技法，謹供產學界人士參考，尚請不吝賜教。

 

二、 專案利害關係者管理最佳實務運作方式

(一) 辨識專案利害關係者角色擔當

(二) 分析專案利害關係者權益影響

(三) 擬訂專案利害關係者管理策略

(四) 管理專案利害關係者個別期望

 

三、 專案利害關係者管理策略因果回饋關係

 

四、 結論

專案利害關係者對專案的態度與作為攸關專案的得失與成敗，運用系統化的策略思考與積極行動，妥善管理專案利害關係者需求與期望，平衡專案利害關係者整體權益與處理其間利益衝突，有效溝通解決問題，以強化其對專案的支持與減少對專案的阻礙，促使專案穩健發展、成功達陣。

 

⊙參考資料:

1. PMI, PMBOK Guide 4^th (2008).

2. 楊朝仲、文柏、洪世澤、陳國彰合著《反直覺才會贏-

      你從沒看過的系統思考、專案管理與孫子兵法》(商訊文化，2011.9 )

 

 
【專題文章】整合產品開發實務對競爭優勢之影響

 

(2007.12刊載於 中華民國正字標記協會 會訊 117期 )

                                                         洪世澤 (PMP, 專案管理專業講師）

 

 

 

 

一、      前言

新產品開發上市成功攸關企業營運績效表現與策略目標達成，是確保企業永續生存發展之原動力。整合產品開發注重設計、製造、行銷、供應商、顧客與其他利害關係人之早期參與及協同合作，以達成跨機能整合與產品及其相關製造流程之同步開發，是成功開發新產品、系統與服務之最佳實務技法。                                                                                                                 

本文將整合產品開發最佳實務歸納為策略管理、組織建立、流程管制、方法導入、工具應用、供應商參與、顧客參與等七項整合構面，綜合探討其對品質、成本、時間、彈性、服務、創新等競爭優勢之影響。實證研究以國內電機電子、資訊科技與通信產業知名中大型公司為主要調查對象，問卷回收資料經多元迴歸分析結果得知整體競爭優勢主要受供應商參與、顧客參與、方法導入與流程管制等變數所影響。方法導入及顧客參與對品質與成本具有顯著相關；流程管制及顧客參與主導時間優勢；供應商參與及顧客參與決定彈性優勢；工具應用、顧客參與及方法導入是強化服務優勢之關鍵；而創新優勢則取決於方法導入及組織建立。

 

另依據階層迴歸分析結果顯示在開發不確定性環境中將開發不確定性層級與 開發風險管理納入流程管制，對整合產品開發與整體競爭優勢關係會產生正向干擾作用。開發不確定性層級分別與方法導入、顧客參與及流程管制結合；開發風險管理則分別與方法導入、供應商參與、流程管制、工具應用及組織建立結合，使品質、成本、時間、彈性、服務、創新競爭優勢進一步提升，確保新產品開發更順利成功。

 

二、新產品開發方式之演進

新產品開發方式由以往按順序、機能別、流程鬆散連結轉變為同步式、跨機能、整合流程之新趨勢。產業技術快速演變，產品生命週期縮短；產品多樣化擴大；     品質及信賴性要求水準增加；交貨彈性提高；客戶回應加速；成本反而減少，帶給新產品開發團隊嚴酷之考驗。再者，全球化之成功有賴經營者妥善處理相容、組合、協調與控制等最佳實務，製造適合世界性企業競爭策略目標之產品。顧客需求習性不斷改變，零售、通路與製造合併、技術與競爭形勢演變，管理策略隨之調適，皆可能對新產品開發產生衝擊，成為許多公司經營上之重大問題。

近年來許多公司嘗試導入各項改善新產品開發績效之新流程、新技術與新工具，   期能促成更成熟產品開發上市，以應付技術與顧客需求之快速改變，並且增加企業彈性，確保其在相關產業中之持續競爭優勢。整合產品開發即是有系統應用多機能領域整合團隊共同努力，有效開發產品或服務以滿足顧客需要之最新開發方式。

 

三、整合產品開發實務

 

經由文獻探討與見證當前電機電子、資訊科技與通信產業新產品開發之實況，本研究將整合產品開發實務歸納為策略管理、組織建立、流程管制、方法導入、    工具應用、供應商參與、顧客參與等七項構面，各項實務構面及其衡量指標彙整如表1 所示：

 

表1整合產品開發實務及其衡量指標

 

 

 

                                                                                                                          

整合產品開發實務	衡量指標
策略管理	●新產品開發策略管理●新產品開發企劃  ●科技管理             ●知識管理
組織建立	●高階經營主管承諾   ●跨機能開發團隊   ●創新風氣
流程控制	●階段-關卡流程控制●同步工程●專案管理  ●流程再造         ●生產移轉
方法導入	●設計標準化   ●品質機能展開   ●易製造設計  ●易服務設計    ●按成本設計
工具應用	●資訊科技應用    ●設計模擬   ●產品資料管理
供應商參與	●供應商評鑑      ●供應商產品整合   ●供應商流程整合
顧客參與	●了解顧客需求   ●顧客參與新產品開發  ●顧客回饋納入新產品開發

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

 

 

四、競爭優勢

 

    公司必須衡量本身擁有之核心能力，選擇專注核心流程，以掌握最大競爭優勢。

本研究歸納競爭優勢為「品質」、「成本」、「時間」、「彈性」、「服務」、「創新」等六項構面，各項競爭構面及其衡量指標彙整如表2所示：

 

表2競爭優勢及其衡量指標

 

                                                                                                          

競爭優勢	衡量指標
品質	●品質通過率●品質一致性●品質優越性與獨特性
成本	●直接成本率●間接費用率●利潤率或投資報酬率
時間	●交貨速度   ●準時交貨   ●開發速度
彈性	●客製化　   ●多樣化     ●數量彈性
服務	●服務品質   ●服務速度   ●顧客滿意度
創新	●市場與技術綜效●新穎與特殊性●專利取得

 

 

 

 

 

五、開發不確定性與風險

 【專題文章】專案管理之反直覺致勝方略

2011.12全文刊載於中華民國正字標記協會正品雜誌第5期(P45~50).

作者:洪世澤(PMP®專案管理專業講師)

本文已獲國際專案管理學會(PMI)核定 PMP®專業發展學分(PDU)

Counter-Intuition Strategies for Project Management

CNS Certification Mark Association , R.O.C,

Journal of Quality Product. 5th, (2011.12) , 45-50.

shihtse.hung@msa.hinet.net

摘要                                

 【專題文章】運用專案管理技法促進創新創業

 

2011.08全文刊載於中華民國正字標記協會正品雜誌第4期(P35~39).

作者:洪世澤(PMP®專案管理專業講師)

本文已獲國際專案管理學會(PMI)核定 PMP®專業發展學分(PDU)

Utilize Project Management Methodology to Facilitate Innovation and Entrepreneurship, CNS Certification Mark Association , R.O.C,Journal of Quality Product.4th, (2011.10) , 35-39.

shihtse.hung@msa.hinet.net

一、前言

 

二、專案管理系統化實務概述

 

1. 專案管理的應用發展趨勢

 

2. 專案管理的系統化思考

 

三、專案管理與創新發展

 

1.系統化創新之重要性

 

2.運用專案管理技法促進創新發展

 

四、專案管理與創業實踐

 

1.專案管理與事業經營之關係

 

圖1事業經營最佳實務對競爭優勢之影響架構

 

圖2專案管理知識體系運作架構

 

圖3營運管理與專案管理互動關係

 

2. 運用專案管理技法促進創新發展

 

五、結論

 

參考資料:

 

1.PMI, PMBOK Guide 4^th (2008).

 

2.洪世澤，《整合產品開發實務對競爭優勢之影響》(2007.03)

 

 

 

 

 【專題文章】專案管理系統化思考與應用

 

                                       洪 世 澤

 

                                       CPMT,PMP

 

2010.07 刊載於中華民國正字標記協會－ 正品雜誌 創刊號

                                                

一、前言

專案管理導入系統思考法則與應用系統基模，有助於融會貫通專案管理真義，宏觀解析其流程連結、互動、回饋、循環之整體運作，有效學習與應用最佳技法於專案實務，達到能知、能悟、能行之目的，是專案管理經驗學習、精進向上與成功致勝之關鍵。

 

二、關鍵思維概述:

世人觀察事物或探討解決問題常會不自覺陷入一些思考迷障中，諸如主觀曲解事實而妄下評斷，侷限思考層面而以偏概全、執迷直線思考窠臼而不知變通、專注個案探討而忽視整體發展、天馬行空漫發奇想而不切實際、漠視時間滯延產生後續負面效應、自以為是而歸罪於外等…

 

三、     專案管理導入系統思考法則

「系統思考」 (System Thinking)是1990年麻省理工學院「學習型組織」課程教授Peter Senge所著《The Fifth Discipline》一書強調的第五項修練。強調透過思考、闡釋與瞭解系統間互動關係與方式，協助人們看清如何有效控制與改變系統。…

 

四、  專案管理應用系統基模技法

(一)系統基模應用概述:

        「系統」係指具整體性事物其組成各部份交互作用，形成單一性之整體，能發揮特定功能，亦即一群組成元素為共同目的而協同運作。

「系統基模」係指系統結構運作基本模式，是常見各類問題的簡化系統

模型，通常係由正回饋環(+)、負回饋環(-)、時間滯延(∥)等組件所構成之

因果回饋關係。

    

(二)專案管理因果回饋關係探討:

    專案管理九大知識領域與其流程之連結互動、回饋循環運作關係，大致

    以目標管理為導向，適用「目標趨近」與「目標侵蝕」基模架構。…..

圖2: 專案整合管理之系統基模應用

 

五、  結論

解決動態複雜問題有一定的思維邏輯脈絡可循，適當導入系統思考法則與

應用系統基模於專案管理實務上，切確掌握系統互動因果回饋關係，有助

快速找出問題事件根本原因、擬定有效解決對策，促使專案團隊工作發揮

最大效率與效能，快、優、廉達成專案任務目標。

 

 
【專題文章】  國際企業經營的策略思維與行動

                                                                     

                                                                                洪世澤  EMBA

(2007.7刊載於 中華民國正字標記協會 會訊 116 期 P5~9)

◎ 國際企業經營(International  Business Management,IBM)

思考全球化 行動當地化(Thinking  Globally & Acting  Locally )

 

 

 

 

一、       前言

 

    隨著企業的成長與全球化的加速發展，為國家經貿、產業演進、企業營運與    個人職涯等各個不同層面持續帶來新的機會願景，也充滿新的威脅挑戰與不確定性風險。企業基於不同地區其文化、法律、政治、經濟、地緣及產業興起等背景條件差異與自身國際化經驗區別，針對不同產品、服務、資產在不同國家的最佳營運    考量，可能採取不同經營策略進行國際擴張。企業近年來除了逐漸以併購（M& A）、合資（Joint-Venture）、策略聯盟（Strategic Alliance）等方式作為全球化經營策略外，同時拜各國金融市場放寬管制及國營事業民營化之賜，對外直接投資也更為快速  成長。

台商對外投資以亞洲國家為主，占對外投資總額的八成以上，依序為中國大陸、泰國、印尼及馬來西亞。其他如歐洲的荷蘭、捷克及南美的墨西哥也成為製造業當地區域組裝 ( Regional Assembly) 的主要投資設廠據點。企業跨國營運，基於自身利益考量，自由選擇何處最有利投資，及何處有利於進行貿易往來。如何使投資與貿易兩者相互結合為一體，攸關跨國企業經營策略執行的成敗得失。本文針對企業在從事國際貿易與投資過程中，如何落實「視野全球化，行動當地化」的國際企業經營理念，透過價值鏈管理、營運控制及對企業與個人關心負責，建立企業全球競爭力優勢，以面對當今國際企業經營環境的嚴厲挑戰，加以分析探討與研擬因應對策，期能提供正字標記會員廠商作為國際企業經營策略思考與行動的參考方案。

 

二、國際企業經營策略選擇

 

    公司因改變其營運以適應特定國家需要的程度，以及總公司控制國外營運單位或讓其自治的程度，而發展出不同的國際企業經營模式，基本上可歸納為三種國際企業經營策略:

(一)     多國策略（Multinational Strategy）:

    此經營模式秉持最佳資源分配與責任授權原則，讓海外據點自行針對市場差異加以回應；即總公司視海外據點為一串獨立的事業群，讓他們能依當地環境不同，做立即的處理。財務控管由根據地的中央總部集中，生產、銷售與行銷、服務等營運分權於其他國家。

 

(二) 全球策略（Global Strategy）：

全球策略的經營模式是將整個地球視為一個單位市場，總公司有極大的控制權，海外營運據點只是被動地根據總公司的指令扮演生產、銷售與行銷、服務的角色，資源或知識幾乎完全依賴母公司。全球績效可能藉由國際轉移資源來拓展區位經濟，以及由標準化產品與做法拓展經驗曲線效果，取得規模經濟。

 

(三) 跨國策略（Transnational Strategy）：

相對於多國策略的分權式營運及全球策略的集權式控管，跨國策略的經營模式一方面允許各地分公司有其自主權，但由於不同地區之間發展程度不一，彼此有許多資訊互通，總公司則站在協調的立場，使地區之間能夠彼此相互觀摩學習。幾乎所有價值附加活動以全球觀點管理，而非參照國家界限，達到資源之供應、需求及當地競爭優勢最佳化。國際企業經營策略的差異，反映各產業競爭重點的不同，例如 : 家電業的競爭重點在於整體供應鍊運作效率，故多採全球策略模式。日用品業由於各地市場差異極大，若採多國策略模式，客製化產品或依照當地回應行銷，營運成效較佳。而通訊業由於各地發展條件不一致，故以跨國策略為宜。企業選擇國際企業經營策略，需先認清公司在產業中競爭的重點所在，實際從產業發展態勢與企業本身能力來衡量，以決定採取何者為最具競爭力優勢的策略。必要時可考慮採取策略組合方式使績效最大化，因時因地制宜，而不拘泥於特定之國際企業經營模式。

 

三、       企業國際化經營之動機：

 

企業對外投資，進行國際化經營之主要動機摘要如下：

(一)     運用國外較為便宜之原物料或勞力，以降低生產成本。

(二)     建立行銷網路，以建立新市場或擴張原有市場規模。

(三)     節省運輸成本，改善交期與服務。

(四)     獲取原物料或零組件之穩定供應。

(五)     取得先進技術與國外產品能力，以拓展國內外銷售。

(六)     擔心外國市場進入障礙，如進口限制或出口自動設限等措施將逐漸增加。

(七)     克服當地政府對外國製產品的限制。

(八)     充分運用本身所擁有的優勢資產（如智慧財產權、企業管理及人力資本）。

(九)     擔心智慧財產權被他國仿冒。

 

 

四、       影響國際企業發展的關鍵因素：

 

國際企業發展過程，難免受到國際營運環境如法律、政治、經濟、文化及國家之間對於貨品、

服務與資產移動的限制。影響國際企業發展的關鍵因素摘述如下：

 

 

(一)            國家文化差異：

不同國家的文化差異，反映在經營模式的差異上。例如歐洲國家偏重多國策略，日本大多採全球策略，而美國則以跨國策略為主。對於他國不同種族文化、風俗民情與個人的尊重，是從事國際營運應有的心態調適。

(二)    國際政治地位：

由於光4企業母國所處國際政治地位的特殊性，廠商除具備全球化宏觀視野外，行動上必須要能夠更為當地化，更配合當地社會的權力結構，才能有較佳的發展機會。

(三)    生產系統整合：

由於技術條件、生產方式的變異，集權式的垂直整合生產體制，逐漸被水平式的產業策略聯盟、專業代工、網路結構等所取代。目前以中小企業為主的台灣廠商，其優點在於機動靈巧，能夠在複雜多變的環境中尋找新的利基，這種生產型態正好切合當前產業生產體制從垂直整合邁向水平分工的大趨勢。

(四)    企業規模能力 :

 跨國企業國際投資範圍及規模，應與公司資產大小與能力成適當比例；大多數企業所專長的產業通常不在於規模經濟，亦不在於市場反應，甚至學習能力的重點亦不在內部的學習，而在其快速結合既有能力，因此其決策主體不能規模太大，決策流程不能過於冗長，否則必然會損害其能力。

(五)    經營決策授權：

國際企業發展必然要在全球架構下進行當地化活動，以海外據點為主，由他們自行決策且獨立經營，充分授權給專業經理人，讓他們選擇最具優勢的領域去營運，而不具優勢者則交由其他合作關係者去支援。企業總部則扮演輔佐的角色，負責協調、諮商與整合的工作。

(六)    政府協助改善海外當地投資條件：

政府協助廠商改善海外投資當地條件，具體做法概述如下：

1. 簽署投資保障協定及避免雙重課稅協定: 

為保障廠商海外投資權益與投資租稅負擔，政府應積極推動與其經貿投資關係密切之國家簽署投資保障協定及避免雙重課稅協定。

2. 協助設立境外工業區：

整合境外本國廠商以集體合作方式，進駐當地政府輔導開發之海外工業區。如此，不僅可增進與他國之雙邊經貿關係，亦可進行國內外產業垂直分工。

3. 成立駐外本國廠商聯誼組織：

為加強全球駐外本國廠商之經貿合作，政府協助在各地成立海外本國廠商聯誼組織，並成立各洲及全球駐外本國廠商聯誼會，擴大全體海外本國廠商之聯繫及合作關係。

4. 開辦本國廠商對外投資融資及海外保險：

政府協助國內中小企業，其產製機器設備等產品輸出、或其海外投資設廠或承包海外營建工程，可申貸中小企業發展基金之低利融資，並協助其做好海外投資保險。

5. 設立駐外本國廠商子女教育機構：

為解決海外本國廠商子女教育就學問題，協調當地政府設立符合駐外廠商母國學制之學校，安定駐外人員職涯生活，而能盡全力經營國際企業。

     

  五、面對國際企業經營挑戰的因應對策

 

有越來越多的企業迎合國際化發展的趨勢跨國投資，默默耕耘當地的社會與經濟關係，落實「視野全球化，行動當地化」的國際企業經營理念，建立企業全球競爭力優勢，具體因應對策概述如下：

(一)   深入瞭解國際企業營運環境：

深入探討瞭解各國當地營運環境，熟悉其法律、政治、經濟、文化等條件與限制，入境隨俗，貫徹行動當地化，是海外企業經營成功之道。

(二)   活用企業現有核心能力：

活用企業現有優越的技術訣竅、可靠的創新流程、與外界團體的密切關係等核心能力，以擴張

營運至其他國家，或擴張國際營運以開發建立新的或改良的核心能力。

(三)   審慎選擇優越投資位置：

海外投資設廠及供給，應綜合考慮運輸成本、貿易關係、市場接近的需求、外匯風險、潛在節約經濟性的生產、技術要求、政府獎勵的可能性、運輸中心接近性、有利的氣候、接近競爭者與供應者、以及國家形象等因素。

(四)   妥善規劃全球生產策略：

進行國際擴張的公司不可低估國際間障礙可能造成的影響，急速地海外投資，無限制地設立外國工廠及供給，最終可能會增加成本或浪費市場機會，而失去競爭力優勢。必需透過全球生產策略規劃，確認在何處、及如何製造產品以符合公司世界競爭策略的目標。追求成本效益，生產需求、品質標準、交貨速度、製程彈性、技術創新及快速回應顧客等競爭力優勢。

(五)   落實全球供應鍊管理：

透過位於世界各地的供應商、裝配者、經銷商、顧客所組成的網路，監督原物料、零件、資訊及財務的流量。促使多國企業不同區域間製造、行銷、財務、運籌等資訊交流,。

(六)   提高整體生產活動效率：

儘管不同地區的國外營運，其主要的執行者可能是外派或當地化的，管理方式或有所不同，但基本生產活動所依據的邏輯毫無疑問的是以效率為主導，因此其模式會是全球化相近的，多國企業必須明確規範每個人的角色與責任來控制生產，塑造一種公司的文化，鼓勵員工重視品質且持續不斷地改善生產流程，針對不同的國家資本結構和不同形式的產能系統，採取適當生產活動，才不致遭受生產的艱困局面。如加班成本提高，品質降低，顧客失望，營業額喪失等。

(七)   策略執行地區化的角色定位：

策略層次的執行應在全球分工趨勢下，尋求不同地區的角色定位。例如：大陸或越南地位已經被視為新的廉價生產基地，而相對的先進國家則在扮演新資訊的主要蒐集站。不同的角色定位，當地分公司的角色所發展的產業連結關係，亦應有所區隔。

(八)   當地社區關係的經營與發展：

最複雜也是最關鍵角色是當地社區關係的經營與發展。此種政經關係發展是企業經營成效的關鍵所在，也是經營者無可逃避與授權的事務。此種經營必須要負責成效的經營者才有能力決斷，但也因此會限制企業的發展，因為經營者的能力、經驗均有限，不可能無限制在不同地區發展政商關係，因此，如何經由結盟所構成的網路，協助不同地區的駐外本國

廠商克服此種限制，將是影響駐外本國廠商全球競爭力的關鍵因素。

(九)   有效溝通國際企業經營資訊：

建置完備的資訊網路，使得多國企業對於產業發展動態、企業整體營運、產品技術與市場需求等活動資訊，能夠更即時明確瞭解，同步採取因應對策。

 

六、結論

 

跨國企業投資與貿易的決策必須同步考慮，不僅是探討投資帶動貿易，或是貿易帶動投資，更是同時評估兩者對國際企業營運的得失利弊。無論政府官員或國際企業經營者，如何創造與選擇最佳投資環境來發揮  優勢，將是一項新的挑戰。隨著跨國企業海外銷售之成長，其投入海外  生產設備亦隨之增加，除尋求將商品推展至國外市場以獲得短期利益外，更應爭取全世界產品製造及移動競爭優勢的長期營運利益。

        企業從事國際營運，經由國外銷售克服國內市場成熟與成長率緩慢   問題，可能取得產品與技術能力，擴大國內外銷售。透過國際營運分散其固定成本，找出較廉價的生產位置，並取得價值鏈整合的成本優勢，也可能藉由平穩銷售與利潤而減少營運風險，減少對現有顧客與供應商的依賴，爭取國際市場先占優勢。國際企業經營者唯有不斷努力奮鬥，強化國際營運的優越資產與核心能力，建立全球競爭力優勢，國際企業才能永續經營發展。

 

參考資料 :

  JOHN D.DANIELS, LEE H.RADEBAUGH, DANIEL P. SULLIVAN

“GLOBALIZATION AND BUSINESS”

 

 【專題文章】專案管理整合系統思維與策略行動       

                                                 洪 世 澤     EMBA,PMP  

    

      (2008.12刊載於 中華民國正字標記協會 會訊 119 期 P90~95)

                                                                

 

一、前言

企業經營旨在創造價值，以維繫企業永續生存發展、滿足利害關係人特定需求及善盡回饋社會責任。專案管理知識體系提供企業達成經營目標所需完整構思藍圖，

協助企業組織有效導入專案管理最佳實務，精進改善營運效益，是專案管理實踐者必備之重要參考典籍，更是企業貫徹實現總體策略目標之關鍵成功因素。 

    本文試圖探討專案管理實務中常犯之錯誤觀念與行動缺失，彙整專案管理知識體系之全方位整合系統思維與策略行動方案，提供實業界人士參閱指教，盼有助於企業推動專案管理實務之經驗學習與精進臻於完善，以創造更卓越輝煌之經營成果。

 

二、專案管理實務中常犯之錯誤與缺失

茲探討一般專案管理者常犯之錯誤觀念與行動缺失，摘列如下：

1.      專案管理者未獲充分授權與贊助：

(1)  未取得專案核准證簽署與正式授權。

(2)  未取得專案發起人或贊助者\實際資源承諾。

(3)  未取得專案利害關係人最終需求確認。

2.      專案管理者未重視組織流程資產：

(1) 未妥善應用先前專案歷史資訊。

(2)  未完整建立經驗學習紀錄檔案。

3.      專案管理者未妥善完成專案規劃：

     (1)  未協同專案成員一起討論擬訂專案管理計劃書，僅由專案經理單獨

           規劃。

     (2)  未具體提出參數憑據或事實佐證，而主觀臆測增減專案估計值之

           百分比。

     (3)  未規劃專案風險管理流程與設置應變準備金，單靠風險檢核表。

     (4)  未確實擬妥專案管理計劃書或未獲得正式簽認核准。

     (5) 未遵照專案管理計劃書衡量績效，甚至未具體建立衡量尺度。

     (6)  未再評估專案管理計劃書之時效性並正式提出修正。

     (7)   未認知時程安排不切實際是專案經理之過失，而推諉責任於他人。

4.      專案管理者未嚴密監控專案發展：

     (1) 未建立整合控制系統，以致範疇、時程與成本變更過多，失去掌握。

     (2) 未早期發掘問題、尋求改變或預防問題發生，而窮於應付待解決問題。

     (3) 未針對問題或偏差花費時間尋找與消除根本原因。

     (4)  未適當應用其他較精實專案進度分析與衡量，偏重追蹤完工百分比。

     (5) 未慎重評估時程壓縮之負面衝擊，大幅提高專案成本與風險。

     (6) 未再評估範疇、時程與成本準確性與完成度。

     (7) 未實施改正行動以確保專案發展與專案管理計劃書一致。

5.      專案管理者未注重專案品質要求：

(1)   未注重品質，以致停工、重工、報廢、客戶抱怨、退貨等品質失敗成本

     增加。

(2)   提供客戶超高等級或額外附加功能之專案交付標的。

6.      專案管理者未適當應用專案人力：

   (1) 未明確指派團隊成員角色與責任，以致人員不知所從、士氣低落、常有

        抱怨。

    (2)  未激勵團隊成員自主管理，花費大部分時間看管與確認團隊成員工作。

 (3)  未妥善應用人力資源行事曆，而忽略團隊成員被安排兼任其他專案之

      需要。

(4)   未認知專案經理對專案團隊成員擁有某種人力資源責任。(如填載專案

      職務說明或推薦函等 )。

(5)   未設置獎酬系統以適當獎賞專案有功人員。

7.      專案管理者未注重專案溝通技巧：

(1)   專案溝通方式不適當或回饋反應不良，以致衝突事件層出不窮。

(2)   專案會議未明確規劃議程，未專注掌握議題重點，未控制會議次數與

     時間、未敦促會議紀律與效率。

 

三、專案管理之整合系統思維

 

專案管理知識體系原已充分具備嚴密周詳之整合系統架構，茲探討其專案管理流程與知識領域中所蘊含之整合系統思維，摘述如下：

1.    專案管理流程之連結互動。

(1)  在整個專案生命週期中，各專案管理流程群組呈現相互重疊，專案管理

    流程群組及其專案管理流程彼此間適當連結，其互動程度隨時期不同而

    各有消長。

(2)  多階段專案之專案流程群組可能在各專案階段中連結與互動，亦可能在

     跨越各專案管理階段間連結與互動

(3)  專案監視及控制流程群組針對專案計劃執行狀況實施衡量與檢驗，一旦

     發現偏差或變異即正式採取改正行動，使專案回到正軌，受影響之專案

     規劃流程按偏差或變異結果重覆調整其計劃。

(4)  執行流程群組與監視及控流程群組互為輸入關係，兩者皆是重複性流程

     群組。

例如:「工作績效資訊」是指導與管理專案執行流程之輸出，而為監視及

控制工作、整合變更控制、範疇控制、成本控制、執行品質保證、執行

品質控制、管理專案團隊、績效報告、風險監控，履約管理等流程之

輸入。獲准之變更」是管理利害關係人之輸出，而為指導與管理專案

執行之輸入。「品質管制衡量」為執行品質控制流程之輸出，而為

執行品質保證之輸入。

(5)  各專案知識領域內之專案流程彼此間適當連結互動，而其輸入與輸出

     分別與該知識領域外其它相關流程適當連結互動。

(6) 發展專案團隊、風險識別、風險回應規劃及整合變更控制等流程各以其

    所在流程群組為重點，在實務上宜跨專案起始至結束之所有流程群組

    進行活動。

(7)「建立工作分解結構」流程分別連結至活動定義、活動資源估計、成本估計、成本預算編列、品質規劃、人力資源規劃、溝通規劃、風險管理規劃及採購與獲得規劃等流程，成為這些專案規劃流程之前置作業，居於核心流程地位。

 

 

(8)  「建議改正行動」與「申請變更」是監視及控制工作、範疇控制、時程控制、成本控制、執行品質保證、執行品質控制、管理專案團隊、資訊發佈、績效報告、風險監控、選商作業、履約管理等流程之

             輸出。而為「整合變更控制」流程之輸入，經過評估後以「獲准

             變更」或「駁回變更」輸出。

(9)  專案管理流程群組整合互動之基本概念與「計劃—執行—檢查—行動

      循環」(PDCA, Plan-Do-Check-Action Cycle)相互對應，計劃流程群組對應

     於「計劃」、執行流程群組對應於「執行」、監視及控流程群組對應於

   「檢查及行動」。由起始流程群組開始此循環，而以結束流程群組終止此

    循環。

 

2.      專案績效基準之明確建立：

 

分別針對專案範疇、時程、成本與品質等專案管理知識領域建立明確績效

基準，摘述如下：

(1)   範疇基準：於建立工作分解結構流程產生，內容含專案範疇說明、工作分解

             結構、工作分解結構說明。(另有「技術基準」含技術參數、產品

             需要..等，可歸納為範疇基準一部分)

(2)   時程基準：於時程發展流程建立，由時程模式之時程網圖分析所發展出來。

                內容含專案時程、專案里程碑、活動開始與結束日期…等。

(3)   成本基準：於成本預算編列流程建立，以時間為階段之預算，將所估計成本

             按期間加總而發展出來。含專案預算、活動成本、應變準備金等。

(4)   品質基準：於品質規劃流程建立，記載專案品質目標、品質衡量指標、品質核對表…等，作為品質績效報告之基礎。  

 

3.    專案書面化程序之嚴密控管：

 

  專案管理資訊系統、構型管理系統與變更控制系統三者形成專案正式面化

   程序之嚴密控管機制，其層次關係如圖5所示:

 

(1)   專案管理資訊系統：由工具與技術構成之資訊系統，用於蒐集、整合與

     傳送專案管理流程之輸出，支援專案由起始至結束之全面性活動事項。

(2)   構型管理系統：辨識與記載產品、服務、結果或零組件之功能與物理

      特性，控制、紀錄、報告與稽核變更及其實施狀態。含書面文件、追蹤

     系統、授權與控制變更所需之核准層級。

(3)   變更控制系統：定義專案交付標的及專案文件如何控管、變更與核准之正式書面化程序收集。

 

四、專案管理之整合策略行動

 

 

專案管理實務包羅多元而富於變動，專案團隊必須敏捷肆應多方面嚴酷挑戰，以確保專案總體發展成功。茲彙整若干專案管理整合策略行動方案如下：

 

1.      確實獲得上級承諾支持：

高階主管應確定專案目標與整體企業策略一致，考量專案對市場、

組織、客戶、技術、法律、社會等層面影響，慎重選擇專案，核定專案

許可證，並承諾提供資金、人力、物力.等資源需求，重視與關心專案

發展，協助解決與其他部門介面相關及資源分配等問題。

 

2.      密切配合企業環境因素：

專案經理必需順應現況企業環境因素，協調專案團隊成員密切配合企業

文化與組織系統，包括產業標準、市場條件、公司既有設施與資本設備

、人力資源、工作授權系統、專案管理資訊系統等，以作最適當之工作

任務安排。

 

3.      妥善運用組織流程資產：

組織既有管理標準、政策、程序、指導綱要、工作說明、績效準則及先前

專案之歷史性記錄等組織流程資產，對專案經理、團隊成員、甚至顧客

可能有高度參考價值，宜妥善參閱應用。現有專案之經驗學習檔案，可能

提供未來專案之重要參考，應予以完整建立。

 

4.      周詳訂定專案管理計劃：

專案經理應與專案團隊成員一起研討專案需求、限制與假設，擬訂切實可行之專案管理計劃與績效衡量基準。並共同檢討建立完整工作分解結構，作為所有專案規劃應用之基礎。另應審慎確認風險及規劃風險回應策略，納入成本與進度規劃中。專案管理計劃應取得相關單位認可，再依據專案管理計劃內容落實管理專案。

 

5.      有效指導專案工作執行：

確保專案如期、如質、如預算完成，並符合專案目標是專案經理之

職責。依照專案管理計劃，逐步完成各階段時程活動與任務目標。

應注重預防潛在問題發生，避免疲於對策解決問題。進度落後之專案

需設法調整後續工作，加緊追補完成。

 

6.      嚴密監控專案發展狀況：

透過計劃評核術、要徑法、實獲值等分析，對照績效衡量基準，確實

瞭解與控制專案發展狀況。另慎重策劃召開專案會議，明確掌握專案

相關活動發展、重大問題與風險狀況等資訊。一旦進行變更，難免發生

不利衝擊而付出代價，變更前需充分根據專案資料，徹底分析評估確認

範疇、時間、成本、風險、品質、客戶滿意等得失利弊，做最適當控管